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        王健林:從地產到文化

        發布時間:2013-05-21  作者:經濟觀察報

        依然是同一幅畫面。采訪剛結束,西裝革履的黑衣人默契地從房間的各個角落冒出來站成兩排,以極快的速度護送王健林離開,將前來圍堵的媒體、膜拜者、更多的是那些希望能進駐萬達廣場的搭訕者甩在身后。

        一個小細節是,如果你能拋過去一個足夠刺激的問題,他則會停下腳步,爽快接招。

        他是個工作狂,始終保持年少當兵時的作息習慣,5點起床,7點必須坐在辦公室里,夜里11點后休息。他的身體硬朗,工作效率極高,他說(作息飲食)規律比什么都強。他的日程安排常常精確到分,他堅持每周六在萬達規劃研究院看圖紙已經很多年。

        他堅持用高、大、全的玩法,25年,70多個城市,100多座萬達廣場,締造了一個商業地產的王國。高周轉、快擴張的訂單式商業地產模式,為他博得了資本的青睞,也讓他在圈子里成為效仿的對象。

        爭議出現在2012年。在宏觀經濟明顯放緩的前提下,萬達的收入同比增長34.8%,總資產達到3000億元。但商業地產作為核心產業,同比增長只有15.1%,貢獻率明顯減少;另一方面,萬達文化航母的提法開始頻頻被王健林訴諸報端,其在文化產業上的一系列大手筆投入開始顯山露水。

        當被問到這些數字的變化時,王健林面露得意,這說明萬達收入的增長已開始更多地來自非地產業務,接著,他說到2020年,萬達將不再是房地產為主的企業,而是以文化旅游為主業。

        事實上,十幾年來,萬達的觸角早已伸至酒店、百貨、旅游、文化等領域,這并不是秘聞。然而,在商業地產領域經歷了近25年的長跑后,王健林此時提出向文化產業全面轉型,實在是對人們的智力和接受力的極大挑戰。

        至少在外人看來,對于他一手創造的這個龐大的地產王國,這樣的轉型路徑蘊藏的風險大到難以想象,正如一旦成功,收獲的空間同樣巨大得無法估量。

        王健林給出的理由是什么?他的這個決定背后有著怎樣的偶然性和必然性?

        轉型是迫不得已

        變化常常產生于危機感,王健林說萬達轉型是出于公司安全發展的考慮。他自嘲要擺脫人人喊打的地產商身份,但也承認,新帝國目前還需要依托商業地產的收入才能存活。

        任何國家都有一個不變的規律,商業地產的生命周期不會超過50年,中國也不例外。這是王健林對大環境的判斷。

        而對于企業的小環境,王健林說:所謂好公司,就應該是循環再生產,不斷擴大再生產,但是地產公司不是。拿了一塊新地,項目一旦失敗就沒了現金流,還要再去找地,老是不穩定,再多現金儲備,也總是擔驚受怕。

        其實,王健林試水文化產業始于2007年,但具體怎么做,他當時并不清楚。

        一位資深產業觀察者直言不諱:萬達做文化產業,是一步步試錯試出來的,誤打誤撞,又正好趕上中國文化行業高速發展的這波大潮,實際是把商業地產的包袱通過電影院線成功地控制在了風險線以下。王對此并不否認。

        當年王健林考察了國外很多Shopping Mall,下定決心要在萬達廣場做兩種產品:電影院線和餐飲,但必須交給專業人士來做。

        當時國內院線產業剛萌芽,王健林先找到時代華納,但對方要求必須絕對控股,也有部分政策原因,雙方未能談妥。接著,他又找到上海廣電,雙方很快達成協議,對方還說:萬達今后走到哪兒,我們跟到哪兒,誰知上海廣電發生人事變動,新領導對合作產生意見分歧,雙方不得不撕毀合同。

        合作不成,王健林異常受挫,決定硬著頭皮自己做。但萬達管理層對此反對強烈。當時國內電影市場的總票房不超過5億,院線做到頭還要和其他方分賬,養活自己都成問題。

        反對歸反對,卻已經沒有退路。王健林當時的判斷是:雖然當時市場規模只有5個億,和美國電影市場相比,中國還處于萌芽階段,但整個電影市場會隨著民眾的需求和收入水平的提高而增加。

        將寶押在自己頭腦中的趨勢,也意味著要做好長期賠本的準備和勇氣。然而,三年之后,萬達院線居然實現了盈利。同樣的事情也發生在萬達投資的其他業務上:萬達大歌星卡拉OK娛樂連鎖,最開始交給專業公司運營,但連續多年賠錢,王決定自己做。目前,萬達大歌星擁有63家店,規模在業內全國第一,2012年總收入7.25億元。

        2012年,萬達以26億美元的價格收購美國AMC院線,這一交易在當時備受質疑,但一年下來,幾千萬美元的凈利潤已證明了王健林判斷的正確。

        對于這樁收購,王健林堅信的原則是,只要給好的激勵制度和穩定預期,他們就一定能做成事。事實上,萬達除了在信息系統和其對接外,只向AMC派過一個聯絡員。

        收購AMC,成為全球規模最大的電影院線運營商,是萬達向文化產業邁進的第一步。之后,萬達投資重心開始從競爭激烈的商業地產領域,向文化、旅游等領域轉移。

        萬達城藍圖

        2012年11月,萬達宣布成立萬達文化產業集團,注冊資金50億元,總資產310億元,成為中國目前最大的文化企業。

        前不久,萬達首個文化旅游城項目(簡稱萬達城)在哈爾濱啟動。此外,萬達已決定斥巨資1000億元,在長白山建亞洲最大的滑雪場、在云南西雙版納建媲美迪士尼的大型主題公園、在大連金石建世界最大的影視文化產業園,同時建50家高端旅游度假酒店和多個國際頂級水平的大型舞臺。

        據說,為了爭取萬達城項目,各個省、市政府都曾多次找到王健林,并誠懇地提出給予眾多優惠政策。

        過去中國把文化當作事業,不太重視文化的產業屬性,國家有補貼。在王健林看來,中國的文化和產業不能對接,多數的問題是有文化沒產業,如果出現一批既懂文化又懂市場運作的人,文化產業的春天就到來了。

        萬達商業地產已經很成功,為什么還要自找麻煩轉型做文化和旅游?同樣的問題,王健林經常被問到。

        而且,文化產業投資額巨大,投資回報期長,很難賺快錢。萬達目前負債已達千億級,每個萬達城的投入都在百億以上,若不能帶來預期收益,整個集團將難以避免資金鏈斷裂的危機。

        只要是好東西,在中國就不愁沒市場。王健林看到的是未來中國新的消費趨勢——文化和旅游,而且堅信趨勢會越來越明顯。

        他的底氣還來自于國家政策的扶持。既然國家支持,為什么不趁勢而上?王健林很直接。萬達文化產業集團成立之初,便坐擁六家銀行的巨額授信,而且貸款期限長、利率低。

        從地產到文化

        最重要的是,他要為萬達今后20年儲備核心競爭力,現在萬達商業地產如火如荼、模仿者眾多,再過幾年可能就會有市場容量問題,萬達需要未雨綢繆。

        已初見雛形的萬達文化產業版圖,涵蓋電影院線、影視制作、影視產業園區、舞臺演藝、電影科技娛樂、主題公園、連鎖娛樂、報刊傳媒、字畫收藏、文化旅游區10個行業。其中,文化旅游度假區將成為萬達新的支柱產業。

        據了解,萬達即將在大連金石建立的世界最大的影視文化產業園,會將影視外景地、影視制作區、影視體驗區、影視會展區以及旅游、商業、酒店群結合,形成一個完全閉合的影視產業鏈。

        在此之前,王健林特意多次考察國外市場。他看到,全世界影視基地很多,但絕大多數只有外景地和制作區,國內的項目要么只有外景地,要么只有制作區。王健林的野心則是完全打通電影產業鏈,成為核心掌控者

        事實上,金石文化區的策劃和研究用了4年,直到并購AMC,才讓王下定決心將項目落地。如今,通過AMC的關系,美國六大電影制片公司中的四家已表示愿意在金石文化區拍攝、制作影片。世界巨頭的進入,可帶動一批全球和中國影視公司涌入,再加上舉辦大連國際電影節,金石文化區建成后一定會成為全球影視文化中心,人氣一定非常旺,來自文化、旅游、酒店設施的回報將指日可待。美妙的愿景讓王健林很興奮。

        萬達文化的另外一個投資重心是萬達城里的主題公園。王健林并不否認萬達城有著迪士尼樂園的影子。但與迪士尼不同的是,萬達城以購物、旅游、觀光為主題,深植于所在城市的當地文化,與城市融為一體。過去的旅游模式是觀光、度假式的單一模式,做酒店,加上高爾夫,而萬達現在做的是把文化、旅游、商業糅在一起。王健林稱,在萬達的旅游度假區里,院線、大歌廳、秀、主題公園、電影樂園以及杜夫蠟像館等多業態共生,營造出一個完整的生態鏈條,這些項目單個看沒太多創新,但組合在一起,可以創造出新的旅游商業模式。

        新的旅游模式能吸引人氣的另一關鍵,在于能否創造出足夠好的文化內容產品。有人說萬達總是能討當地政府的,也敢于投入能迎合當地文化特色的元素和設計,所以成功的機會比別的企業要大得多。要做就做第一,要投就投大手筆。王健林很喜歡強調的一個觀點是,別人都看好的事情未必能做成,別人不看好的事情未必是壞事。

        王健林想把萬達城作為一張新的名片推向世界,他說:(萬達城)最多只會在中國開發8個左右,如果像萬達廣場一樣復制,肯定會死得很慘。

        野心與現實

        王健林給萬達文化集團定下的目標是2016年收入達到400億元,進入世界文化企業前20名;2020年收入800億元,進入世界文化企業前10強。他認為這是一個蹦一蹦,夠得著的目標。今后會逐漸地適度抑制房地產的收入,增加其他放入。王健林強調。

        一直以來,萬達地產用一兩年的時間就能建成一個萬達廣場,主要因為萬達在管控模式上進行了極大的改造

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